古永锵
以慢为快
从2006 年创建优酷之初，古永锵就展现出一种谨慎的远见。
在组建最初的团队时，古永锵并没有摆出新兴互联网企业气吞山河、求贤若渴的姿态，当时公司要招聘一个人，不仅需要直属领导和他聊，而且其他部门的高管也要和他聊，一个接着一个，公司的高管要聊一遍。
从人力资源的角度，这种招聘方法无疑会令应聘者感到麻烦，不过古永锵却坚持如此。在他看来，即使公司需要一个特定的岗位，也不代表这名员工只是一个固定的零部件，他是团队的一员，需要与其他部门、其他同事沟通。
多年后，当优酷在纽约证券交易所上市、变成优酷土豆后，一次会议上一位员工说自己来自优酷土豆“市场部”，台下的优酷总裁魏明果断地纠正了他：“我们没有市场部的概念，只是团队。”这个细节说明团队观念已成为构建优酷土豆的基本观念。
从创业之初，古永锵就在打造一个具有使命感、创造力和人情味的团队，而非修铸一个壁垒明晰的企业机器。他认为只有这样，同事之间才能彼此包容，在未来的合作中保持活力。这样的管理模式与古永锵在斯坦福商学院读MBA时的经历有关。当时古永锵进入学校，与另外5 名同学组成一个项目组，大家不断沟通、碰撞、协作，最终激发出各种互补的想法。这种项目组制度中每个人都是核心，大家在自由的氛围中讨论PK，熬夜，喝酒，最终以超出所有人预期的结果完成课题。
这种项目组制度的精神被古永锵带到了优酷，最终的结果可以用完满来形容，近10 年后的今天，他的高管团队拥有互联网行业中少有的稳定，企业最初的管理委员会成员一个也没有离职。
有些事情，一开始慢一些，最后往往能让企业更无后顾之忧地发展，这是古永锵的行事的原则之一。
即使是面对融资这样的大问题，古永锵依然保持了稳健的心态。在挑选风险投资时，古永锵给自己定了两个原则：首先是选择那些等待回报期限很长的基金，它们不会在几年后急忙清算自己的投资，一旦看准一匹能赢的马，它们有足够的耐心去等待；其次是选择在中国已经很久的境外大型资本，而且它们必须已在中国的互联网行业赚了很多钱，只有赚过这个钱，它才会更从容。最终古永锵所选择的贝恩资本和成为资本正符合这两个条件。网络视频产业被认为是“烧钱”产业，如果投资人没有耐心和远见，创业者一定会缩手缩脚，而在资本选择上的“慢选”为优酷日后的发展提供了更从容的空间。
古永锵的谨慎还表现在他对企业发展的预期上。优酷土豆集团CTO姚键被古永锵邀请加入团队时，他就对于古永锵的保守预期感到非常意外。他记得古永锵当时对未来的预估是：“至少做到视频网站的前二吧。”这令姚键感到古永锵和他之前遇到的互联网公司老板很不一样，其他人一开口都是憧憬美好的未来，然后许诺回头给你多少多少股份，可最后很多东西都落不了地。而古永锵恰恰相反，不论是对企业发展还是员工个人他都很少承诺，可一旦承诺总能兑现。因为不乱唱高调，但每次高调时又必然中的，所以古永锵在团队中渐渐积累出了一种完全的信任。
